Després de completar el Mirall de lideratge connectiu, apareix un perfil que mostra el pes relatiu dels vostres sistemes de valors. En si mateix, això proporciona informació valuosa sobre possibles preferències en el vostre comportament de lideratge o, en general, sobre com us relacioneu amb els altres. El gràfic també presenta el perfil de l'anomenat líder connectiu “ideal”, del qual s'explica la relativitat a l'episodi de març d'aquest blog. El que queda és el suggeriment que els líders connectius mostren nivells alts dels sistemes de valors groc i turquesa, també coneguts com "nivell dos". La pregunta en qüestió és: podem oferir formació en lideratge que doni suport a l'augment d'aquests sistemes de valors avançats, i hi ha alguna manera de mesurar-ho?
Barreja el groc i el turquesa i obtindràs... Teal Potser no és d'estranyar que un comportament altament connectiu estigui alimentat per sistemes de valors que representen visions del món holístiques i interconnexió humana implícita (turquesa), a més de prosperar en complexitat i oberts a múltiples maneres de relacionar-se i comunicar-se (groc). L'etiquetatge amb colors troba les seves arrels a Spiral Dynamics (Beck i Cowan, 1996), on el violeta, el vermell, el blau, el taronja i el verd representen els sistemes de valors del "nivell 1", considerats com a sistemes d'afrontament interns per manejar estímuls externs. Els valors del nivell 2 estan més entrellaçats i mostren menys distinció entre l'actor i les circumstàncies; El groc i el turquesa s'esmenten sovint com a parella. Això pot explicar l'ús de Teal -per als pintors òbviament el resultat quan es barregen els dos colors- i en particular l'organització Teal tal com va introduir Frederic Laloux al seu bestseller Reinventing Organizations (2014). Només cal que reviseu la il·lustració que hi ha al capdamunt d'aquesta història i us podeu imaginar que l'anomenada organització evolutiva (Teal) només pot existir mitjançant un lideratge altament o àmpliament connectat en tots els aspectes pensables. (També podeu veure que la majoria dels colors s'assemblen al model de Beck i Cowan, però per a Amber on esperaríeu el blau).
Un entrenament per ser més connectiu? Estaràs d'acord que en els nostres temps volàtils, incerts, complexos i ambigus (VUCA), les organitzacions ja no es poden permetre el luxe de ser rígides; la necessitat de ser, més enllà de la resiliència o la sostenibilitat, adaptatius, aprenents, preferentment futurs o generatius (Hoogendijk, 2023). I tot i que el Màster en Administració d'Empreses encara és la certificació dominant per al gerent mitjà, potser us preguntareu quant de temps durarà el currículum fragmentat del MBA. En molts aspectes encara vivim en un entorn empresarial governat per sistemes de valors vermell, blau i taronja. No obstant això, almenys a les organitzacions de lucre social, com la sanitat, l'educació i l'administració local, veiem esclats d'esperança. Un dels meus millors exemples seria l'ajuntament de La Haia, Països Baixos, que considera el comportament inclusiu com una de les seves principals competències de lideratge. Quan em van convidar a impartir una formació sobre aquest tema als seus alts directius, no vaig pensar directament a introduir els meus estudiants en totes les dimensions complexes del seu entorn de treball, ni en els coneixements necessaris per "connectar" les parts interessades, els processos i els sistemes. A més que es tracta d'abstractes, l'"acte" real de connectar és poc clar o obvi: és una pràctica relacional. Per tant, en realitat, el viatge d'aprenentatge s'anomena "Lideratge inclusiu Oblige" - amb una picada d'ullet al proverbi "Noblesse Oblige" - se suposa que els líders han de ser inclusius, oi? La primera tasca després de la inscripció és informar al vostre equip que us acabeu de subscriure a un lideratge inclusiu de formació i intentar percebre les respostes parlades i no expressades. Tots els aprenentatges i tasques posteriors tenen a veure amb "fer inclusiu" per contribuir a la inclusió, que s'ha d'entendre com: les persones de l'organització se senten escoltades, vistes, escoltades i apreciades "tal com són i poden arribar a ser". El líder pot ser exemplar en això, però l'objectiu és que tothom contribueixi a la inclusió. Podeu entendre fàcilment que això també tindrà un efecte positiu en el rendiment de l'organització. En essència, aquest viatge d'aprenentatge consisteix a practicar la indagació apreciativa segons la fórmula AI = D+I i.a. - La indagació apreciativa és diversitat i inclusió (de: Com guanyar amics apreciant la gent, Hoogendijk, 2023).
Measuring the effect of leadership training? With the levels of Kirkpatrick in mind (Evaluation Training Programs, 1993) we tend to be interested in measuring training effects. Organisations tend to, but don’t measure so much, I must conclude. Reporting the number of training days spent is sometimes the best we get… And to be honest, we should not overrate the effect of a few days training on a person’s behaviour, where all daily circumstances and life events may have much more influence. Let us assume that the relationship between leadership training and organisational performance is at its most an emergent one, they mutually influence each other. Perhaps we shouldn’t look as far as organisational effects, but stay much closer to the student and ask the question: “Did your view on work, people, organisation perhaps change a little over time, and might the training have had some influence in that?” With this question in mind I wrapped my ‘social constructionist’ learning journeys for leaders and consultants in two moments of measuring, using the Connective Leadership Mirror; one before the start of the journey, without further explanation, and one afterwards, normally a few months later. So far, with some promising results.
Shifting towards Teal It’s far from substantial, there’s not enough data yet, and there’s no control-group either. So let’s consider the following as a possible pathway to better understand the relationship between certain (socially constructive) leadership training and how this contributes to the leader’s worldview. The Connective Leadership Mirror doesn’t measure behaviour; it mirrors someone’s view, particularly on organisational life. Having said this, I have seen the mirrors of almost a hundred leaders and consultants before and after following my training. Let me remind you that I am not too interested in specific - because momentary - profiles, and prefer to stay away from ‘labelling’ of ‘framing’ people because of a CLM profile graph. But what can be said when, over time, and after practising specific behaviours of human interest, connection, inclusion, the second graph shows higher levels of Yellow and/or Turquoise than before? With all due circumstantial abbreviations in mind, I am inclined to detect a significant Teal-shift in the profiles of my leadership students. I am not sure whether I want to raise this to the level of scientific research, because the ‘confirmation’ itself for each individual student seems to work fine as a completion of the training, and may perhaps sustain the learning effect a bit for them. But if anyone would like to take this further, feel free to consider your own Connective Leadership Mirror portal for this purpose or similar studies.
