Mesurer Le Développement Du Leadership De L'intérieur

Après avoir complété le Connective Leadership Mirror, un profil apparaît montrant le poids relatif de vos systèmes de valeurs. En soi, cela fournit des informations précieuses sur les préférences possibles dans votre comportement de leadership, ou en général, sur la façon dont vous vous comportez avec les autres. Le graphique présente également le profil du leader connectif dit « idéal », dont la relativité est expliquée dans l’épisode de mars de ce blog. Ce qui reste est la suggestion que les leaders connectifs présentent des niveaux élevés des systèmes de valeurs Jaune et Turquoise, également connus sous le nom de « niveau deux ». La question qui se pose est la suivante : pouvons-nous fournir une formation au leadership qui favorise l’augmentation de ces systèmes de valeurs avancés, et existe-t-il un moyen de mesurer cela ?

Mélangez le jaune et le turquoise et vous obtenez… le bleu sarcelle Il n’est peut-être pas surprenant qu’un comportement hautement connectif soit alimenté par des systèmes de valeurs qui représentent des visions du monde holistiques et une interconnexion humaine implicite (turquoise) tout en s’épanouissant dans la complexité et ouverts à de multiples façons de se relier et de communiquer (jaune). L’étiquetage par les couleurs trouve ses racines dans la dynamique en spirale (Beck & Cowan, 1996), où le violet, le rouge, le bleu, l’orange et le vert représentent les systèmes de valeurs de « niveau 1 », considérés comme développés ultérieurement comme des systèmes d’adaptation internes pour gérer les stimuli externes. Les valeurs de niveau 2 sont plus étroitement liées et montrent moins de distinction entre l’acteur et les circonstances ; le jaune et le turquoise sont souvent mentionnés comme une paire. Cela peut expliquer l’utilisation du bleu sarcelle – pour les peintres, évidemment le résultat du mélange des deux couleurs – et en particulier l’organisation bleu sarcelle telle qu’elle a été introduite par Frédéric Laloux dans son best-seller Reinventing Organisations (2014). Il suffit de revoir l’illustration au début de cette histoire et vous pouvez imaginer que l’organisation dite évolutionnaire (bleu sarcelle) ne peut exister que grâce à un leadership hautement – ​​ou largement – ​​connectif dans tous les aspects imaginables. (Vous pouvez également constater que la plupart des couleurs ressemblent au modèle Beck et Cowan, mais pour l’ambre, vous vous attendriez au bleu.)

Une formation pour devenir plus connectif ? Vous conviendrez qu’à notre époque volatile, incertaine, complexe et ambiguë (VUCA), les organisations ne peuvent plus se permettre d’être rigides ; elles doivent être - au-delà de la résilience ou de la durabilité - adaptatives, apprenantes, de préférence formatrices ou génératrices d’avenir (Hoogendijk, 2023). Et bien que le Master en administration des affaires soit toujours la certification dominante pour le manager moyen, vous vous demandez peut-être combien de temps le programme fragmenté du MBA tiendra. À bien des égards, nous vivons toujours dans un environnement commercial régi par des systèmes de valeurs rouges, bleues et orange. Néanmoins, au moins dans les organisations à but social, comme les soins de santé, l’éducation et les collectivités locales, nous entrevoyons des lueurs d’espoir. L’un de mes meilleurs exemples serait le conseil municipal de La Haye, aux Pays-Bas, qui considère le comportement inclusif comme l’une de ses principales compétences en matière de leadership. Lorsque j’ai été invitée à dispenser une formation sur ce sujet à mes cadres supérieurs, je n’ai pas pensé directement à initier mes étudiants à toutes les dimensions complexes de leur environnement de travail, ni aux connaissances nécessaires pour « connecter » les parties prenantes, les processus et les systèmes. Outre le fait qu’il s’agit d’abstraits, l’« acte » réel de connexion est soit flou, soit évident : il s’agit d’une pratique relationnelle. En fait, le parcours d’apprentissage s’appelle « Inclusive Leadership Oblige » – avec un clin d’œil au proverbe « Noblesse Oblige » – les leaders sont censés être inclusifs, n’est-ce pas ? La première tâche après l’inscription est d’informer votre équipe que vous venez de vous inscrire à une formation sur le leadership inclusif, et d’essayer de ressentir les réponses exprimées et non exprimées. Tous les apprentissages et tâches ultérieurs ont à voir avec le « faire inclusif » afin de contribuer à l’inclusion, ce qui doit être compris comme : les personnes de l’organisation se sentent entendues, vues, écoutées et appréciées « telles qu’elles sont et peuvent devenir ». Le leader peut être exemplaire en cela, mais l’objectif est que tout le monde contribue à l’inclusion. Vous comprendrez aisément que cela aura également un effet positif sur les performances de l’organisation. En substance, ce parcours d’apprentissage consiste à pratiquer l’Appreciative Inquiry selon la formule AI = D+I i.a. – Appreciative Inquiry is Diversity and Inclusion (extrait de : Comment se faire des amis en appréciant les gens, Hoogendijk, 2023).

Mesurer l’effet de la formation au leadership ? Avec les niveaux de Kirkpatrick à l’esprit (Evaluation Training Programs, 1993), nous avons tendance à nous intéresser à la mesure des effets de la formation. Les organisations ont tendance à le faire, mais ne le font pas tant que ça, je dois conclure. Rapporter le nombre de jours de formation passés est parfois le meilleur que nous puissions obtenir… Et pour être honnête, nous ne devrions pas surestimer l’effet de quelques jours de formation sur le comportement d’une personne, où toutes les circonstances quotidiennes et les événements de la vie peuvent avoir beaucoup plus d’influence. Supposons que la relation entre la formation au leadership et la performance organisationnelle est tout au plus émergente, elles s’influencent mutuellement. Peut-être ne devrions-nous pas chercher aussi loin que les effets organisationnels, mais rester beaucoup plus proche de l’étudiant et poser la question : « Votre vision du travail, des personnes, de l’organisation a-t-elle peut-être changé un peu au fil du temps, et la formation a-t-elle pu avoir une certaine influence à cet égard ? » Avec cette question à l’esprit, j’ai résumé mes parcours d’apprentissage « constructionnistes sociaux » pour les dirigeants et les consultants en deux moments de mesure, en utilisant le Connective Leadership Mirror ; un avant le début du parcours, sans plus d’explications, et un après, normalement quelques mois plus tard. Jusqu’à présent, avec des résultats prometteurs.

Vers le bleu turquoise C’est loin d’être substantiel, il n’y a pas encore assez de données, et il n’y a pas non plus de groupe de contrôle. Considérons donc ce qui suit comme une voie possible pour mieux comprendre la relation entre certaines formations en leadership (socialement constructives) et comment cela contribue à la vision du monde du leader. Le Connective Leadership Mirror ne mesure pas le comportement ; il reflète la vision de quelqu’un, en particulier sur la vie organisationnelle. Cela dit, j’ai vu les miroirs de près d’une centaine de dirigeants et de consultants avant et après avoir suivi ma formation. Je vous rappelle que je ne m’intéresse pas trop aux profils spécifiques – car momentanés – et que je préfère rester loin de « l’étiquetage » ou du « cadrage » des personnes à cause d’un graphique de profil CLM. Mais que peut-on dire lorsque, au fil du temps, et après avoir pratiqué des comportements spécifiques d’intérêt humain, de connexion, d’inclusion, le deuxième graphique montre des niveaux plus élevés de jaune et/ou de turquoise qu’auparavant ? En gardant à l’esprit toutes les abréviations circonstancielles qui s’imposent, je suis enclin à détecter un changement significatif de Teal dans les profils de mes étudiants en leadership. Je ne suis pas sûr de vouloir élever cela au niveau de la recherche scientifique, car la « confirmation » elle-même pour chaque étudiant individuel semble fonctionner correctement comme une conclusion de la formation, et peut peut-être soutenir un peu l’effet d’apprentissage pour eux. Mais si quelqu’un souhaite aller plus loin, n’hésitez pas à envisager votre propre portail Connective Leadership Mirror à cet effet ou des études similaires.

Cees Hoogendijk
17 juin 2024
Temps de lecture 7 minutes
Mesurer Le Développement Du Leadership De L'intérieur
Foto: David Dibert
  • Cette histoire a été traduite automatiquement avec Google Translate.