Después de completar el Espejo del liderazgo conectivo, aparece un perfil que muestra el peso relativo de sus sistemas de valores. En sí mismo, esto proporciona información valiosa sobre posibles preferencias en su comportamiento de liderazgo o, en general, cómo se relaciona con los demás. El gráfico también presenta el perfil del llamado líder conectivo “ideal”, cuya relatividad se explica en el episodio de marzo de este blog. Lo que queda es la sugerencia de que los líderes conectivos muestran altos niveles de los sistemas de valores Amarillo y Turquesa, también conocidos como “nivel dos”. La pregunta en cuestión es: ¿podemos proporcionar una formación de liderazgo que respalde el aumento de estos sistemas de valores avanzados? ¿Hay alguna forma de medirlos?
Mezcle amarillo y turquesa y obtendrá… Teal Puede que no sea una sorpresa que el comportamiento altamente conectivo esté alimentado por sistemas de valores que representan visiones holísticas del mundo y una interconexión humana implícita (Turquesa), así como prosperar en la complejidad y estar abierto a múltiples formas de relacionarse y comunicarse (Amarillo). El uso de colores para etiquetar tiene sus raíces en la Dinámica espiral (Beck y Cowan, 1996), donde el púrpura, el rojo, el azul, el naranja y el verde representan los sistemas de valores de “nivel 1”, considerados como sistemas de afrontamiento internos desarrollados posteriormente para manejar estímulos externos. Los valores de nivel 2 están más entrelazados y muestran menos distinción entre el actor y las circunstancias; el amarillo y el turquesa se mencionan a menudo como un par. Esto puede explicar el uso del verde azulado (para los pintores, obviamente, el resultado de mezclar ambos colores) y, en particular, la organización verde azulado introducida por Frederic Laloux en su bestseller Reinventing Organisations (2014). Simplemente revise la ilustración al principio de esta historia y podrá imaginar que la llamada organización evolutiva (verde azulado) solo puede existir a través de un liderazgo altamente (o ampliamente) conectivo en todos los aspectos imaginables. (También puede ver que la mayoría de los colores se asemejan al modelo de Beck y Cowan, pero en el caso del ámbar, esperaría que fuera azul).
¿Una formación para volverse más conectivo? Estará de acuerdo en que en nuestros tiempos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA), las organizaciones ya no pueden permitirse el lujo de ser rígidas; es necesario que sean, más allá de resilientes o sostenibles, adaptables, que aprendan, preferiblemente que formen futuro o sean generativas (Hoogendijk, 2023). Y aunque el Máster en Administración de Empresas sigue siendo la certificación dominante para el gerente promedio, es posible que se pregunte cuánto tiempo durará el plan de estudios fragmentado del MBA. En muchos aspectos, todavía vivimos en un entorno empresarial regido por sistemas de valores rojo, azul y naranja. Sin embargo, al menos en las organizaciones con fines de lucro, como la atención médica, la educación y el gobierno local, vemos atisbos de esperanza. Uno de mis mejores ejemplos sería el ayuntamiento de La Haya, Países Bajos, que considera el comportamiento inclusivo como una de sus principales competencias de liderazgo. Cuando me invitaron a impartir una formación sobre este tema para sus directivos, no pensé directamente en introducir a mis alumnos en todas las dimensiones complejas de su entorno de trabajo, ni en los conocimientos necesarios para “conectar” a las partes interesadas, los procesos y los sistemas. Además de que se trata de abstracciones, el “acto” real de conectar no está claro ni es obvio: es una práctica relacional. Así que, en realidad, el recorrido de aprendizaje se llama “Liderazgo inclusivo Oblige” (con un guiño al proverbio “Noblesse Oblige”). Se supone que los líderes deben ser inclusivos, ¿no? La primera tarea después de inscribirse es informar a su equipo que acaba de inscribirse en una formación sobre liderazgo inclusivo e intentar percibir las respuestas habladas y no habladas. Todos los demás aprendizajes y tareas tienen que ver con “hacer inclusivo” para contribuir a la inclusión, lo que debe entenderse como: las personas de la organización se sienten escuchadas, vistas, escuchadas y apreciadas “tal como son y pueden llegar a ser”. El líder puede ser ejemplar en esto, pero el objetivo es que todos contribuyan a la inclusión. Es fácil entender que esto también tendrá un efecto positivo en el desempeño de la organización. En esencia, este viaje de aprendizaje trata sobre la práctica de la Indagación Apreciativa según la fórmula AI = D+I i.a. - La Indagación Apreciativa es Diversidad e Inclusión (de: How to Win Friends by Appreciating People, Hoogendijk, 2023).
¿Cómo medir el efecto de la capacitación en liderazgo? Teniendo en cuenta los niveles de Kirkpatrick (Evaluation Training Programs, 1993), solemos estar interesados en medir los efectos de la capacitación. Las organizaciones tienden a hacerlo, pero no miden tanto, debo concluir. Informar sobre el número de días de capacitación dedicados es a veces lo mejor que podemos obtener... Y para ser honestos, no deberíamos sobrestimar el efecto de unos pocos días de capacitación en el comportamiento de una persona, donde todas las circunstancias diarias y los eventos de la vida pueden tener mucha más influencia. Supongamos que la relación entre la capacitación en liderazgo y la indagación apreciativa es una forma de medir el efecto de la capacitación en liderazgo. En cuanto a los efectos organizacionales, me acerco más al estudiante y le hago la pregunta: “¿Su visión del trabajo, las personas y la organización cambió un poco con el tiempo y la capacitación podría haber tenido alguna influencia en eso?” Con esta pregunta en mente, resumí mis viajes de aprendizaje “construccionista social” para líderes y consultores en dos momentos de medición, utilizando el Espejo de liderazgo conectivo; uno antes del inicio del viaje, sin más explicaciones, y otro después, normalmente unos meses después. Hasta ahora, con algunos resultados prometedores.
Cambiando hacia Teal Está lejos de ser sustancial, todavía no hay suficientes datos y tampoco hay un grupo de control. Así que consideremos lo siguiente como un posible camino para comprender mejor la relación entre cierta capacitación en liderazgo (socialmente constructiva) y cómo esto contribuye a la visión del mundo del líder. El Espejo de liderazgo conectivo no mide el comportamiento; refleja la visión de alguien, particularmente sobre la vida organizacional. Dicho esto, he visto los espejos de casi cien líderes y consultores antes y después de seguir mi capacitación. Permítanme recordarles que no me interesan demasiado los perfiles específicos (porque son momentáneos) y prefiero evitar “etiquetar” o “enmarcar” a las personas debido a un gráfico de perfil CLM. Pero, ¿qué se puede decir cuando, con el tiempo y después de practicar comportamientos específicos de interés humano, conexión e inclusión, el segundo gráfico muestra niveles más altos de Amarillo y/o Turquesa que antes? Teniendo en cuenta todas las abreviaturas circunstanciales debidas, me inclino a detectar un cambio significativo hacia el Azul verdoso en los perfiles de mis estudiantes de liderazgo. No estoy seguro de si quiero elevar esto al nivel de investigación científica, porque la “confirmación” en sí misma para cada estudiante individual parece funcionar bien como una finalización de la capacitación y tal vez pueda sostener un poco el efecto de aprendizaje para ellos. Pero si alguien quisiera llevar esto más allá, no dude en considerar su propio portal Connective Leadership Mirror para este propósito o estudios similares.
