Messung Der Führungsentwicklung Von Innen

Nach Abschluss des Connective Leadership Mirror erscheint ein Profil, das die relative Gewichtung Ihrer Wertesysteme zeigt. Dies liefert an sich wertvolle Informationen über mögliche Präferenzen in Ihrem Führungsverhalten oder allgemein darüber, wie Sie mit anderen umgehen. Die Grafik zeigt auch das Profil des sogenannten „idealen“ Connective Leaders, dessen Relativität in der März-Folge dieses Blogs erläutert wird. Was bleibt, ist der Hinweis, dass Connective Leader hohe Niveaus der gelben und türkisen Wertesysteme aufweisen, auch bekannt als „Stufe zwei“. Die Frage ist: Können wir Führungstrainings anbieten, die die Steigerung dieser fortgeschrittenen Wertesysteme unterstützen, und gibt es eine Möglichkeit, dies zu messen?

Mischen Sie Gelb und Türkis und Sie erhalten… Blaugrün Es ist vielleicht keine Überraschung, dass hochgradig Connective-Verhalten von Wertesystemen angetrieben wird, die ganzheitliche Weltanschauungen und implizite menschliche Verbundenheit repräsentieren (Türkis) sowie in Komplexität gedeihen und für mehrere Arten der Beziehung und Kommunikation offen sind (Gelb). Die Beschriftung mit Farben hat ihre Wurzeln in Spiral Dynamics (Beck & Cowan, 1996), wo Lila, Rot, Blau, Orange und Grün die Wertesysteme der „Stufe 1“ darstellen, die sich später als innere Bewältigungssysteme zur Verarbeitung externer Reize entwickelten. Die Werte der Stufe 2 sind stärker miteinander verflochten und zeigen weniger Unterscheidung zwischen Akteur und Umständen; Gelb und Türkis werden oft als Paar erwähnt. Dies könnte die Verwendung von Blaugrün erklären – für Maler offensichtlich das Ergebnis beim Mischen beider Farben – und insbesondere die blaugrüne Organisation, die von Frederic Laloux in seinem Bestseller Reinventing Organisations (2014) vorgestellt wurde. Schauen Sie sich einfach noch einmal die Abbildung am Anfang dieser Geschichte an, und Sie können sich vorstellen, dass die sogenannte evolutionäre (blaugrüne) Organisation nur durch eine in jeder erdenklichen Hinsicht stark oder weitreichend verbindende Führung existieren kann. (Sie werden vielleicht auch sehen, dass die meisten Farben dem Beck- und Cowan-Modell ähneln, aber für Bernstein, wo Sie Blau erwarten würden.)

Eine Schulung, um vernetzter zu werden? Sie werden zustimmen, dass sich Organisationen in unseren volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen (VUCA) Zeiten keine Starrheit mehr leisten können; sie müssen – über Resilienz oder Nachhaltigkeit hinaus – anpassungsfähig, lernfähig, vorzugsweise zukunftsgestaltend oder produktiv sein (Hoogendijk, 2023). Und obwohl der Master in Business Administration immer noch die dominierende Zertifizierung für den durchschnittlichen Manager ist, fragen Sie sich vielleicht, wie lange der fragmentierte MBA-Lehrplan noch Bestand haben wird. In vielerlei Hinsicht leben wir immer noch in einem Geschäftsumfeld, das von roten, blauen und orangen Wertesystemen beherrscht wird. Dennoch sehen wir zumindest in den gemeinnützigen Organisationen wie dem Gesundheitswesen, dem Bildungswesen und der Kommunalverwaltung einen Hoffnungsschimmer. Eines meiner besten Beispiele wäre der Stadtrat von Den Haag in den Niederlanden, der integratives Verhalten als eine seiner wichtigsten Führungskompetenzen betrachtet. Als ich eingeladen wurde, eine Schulung zu diesem Thema für ihre leitenden Manager anzubieten, dachte ich nicht direkt daran, meine Studenten in alle komplexen Dimensionen ihrer Arbeitsumgebung einzuführen oder ihnen das notwendige Wissen zum „Verbinden“ von Stakeholdern, Prozessen und Systemen zu vermitteln. Abgesehen davon, dass es sich um abstrakte Themen handelt, ist der eigentliche „Akt“ des Verbindens entweder unklar oder offensichtlich: Es handelt sich um eine relationale Praxis. Die Lernreise heißt also eigentlich „Inclusive Leadership Oblige“ – mit einem Augenzwinkern an das Sprichwort „Noblesse Oblige“ – Führungskräfte sollen inklusiv sein, nicht wahr? Die erste Aufgabe nach der Anmeldung besteht darin, Ihr Team darüber zu informieren, dass Sie sich gerade für eine Schulung zum Thema „Inklusive Führung“ angemeldet haben, und zu versuchen, die ausgesprochenen und unausgesprochenen Reaktionen zu erspüren. Alle weiteren Lerninhalte und Aufgaben haben damit zu tun, „inklusiv zu handeln“, um zur Inklusion beizutragen, was so zu verstehen ist: Die Menschen in der Organisation fühlen sich gehört, gesehen, angehört und geschätzt, „wie sie sind und werden können“. Der Leiter kann dabei vorbildlich sein, aber das Ziel ist, dass jeder zur Inklusivität beiträgt. Sie werden leicht verstehen, dass sich dies auch positiv auf die Leistung der Organisation auswirken wird. Im Wesentlichen geht es bei dieser Lernreise darum, Appreciative Inquiry nach der Formel AI = D+I i.a. zu praktizieren. - Appreciative Inquiry ist Vielfalt und Inklusion (aus: Wie man Freunde gewinnt, indem man Menschen wertschätzt, Hoogendijk, 2023).

Messung der Wirkung von Führungstrainings? Mit den Ebenen von Kirkpatrick im Hinterkopf (Evaluation Training Programs, 1993) sind wir eher daran interessiert, Trainingseffekte zu messen. Organisationen neigen dazu, messen aber nicht so viel, muss ich abschließend sagen. Die Anzahl der absolvierten Trainingstage zu melden, ist manchmal das Beste, was wir bekommen … Und um ehrlich zu sein, sollten wir die Wirkung von ein paar Tagen Training auf das Verhalten einer Person nicht überbewerten, wo alle täglichen Umstände und Lebensereignisse viel mehr Einfluss haben können. Nehmen wir an, dass die Beziehung zwischen Führungstraining was organisatorische Auswirkungen angeht, aber bleiben Sie viel näher am Schüler und stellen Sie die Frage: „Hat sich Ihre Sicht auf Arbeit, Menschen, Organisation im Laufe der Zeit vielleicht ein wenig geändert, und könnte die Schulung einen Einfluss darauf gehabt haben?“ Mit dieser Frage im Hinterkopf habe ich meine „sozialkonstruktivistischen“ Lernreisen für Führungskräfte und Berater in zwei Messmomente mithilfe des Connective Leadership Mirror verpackt; einen vor Beginn der Reise, ohne weitere Erklärung, und einen danach, normalerweise ein paar Monate später. Bisher mit einigen vielversprechenden Ergebnissen.

Wechsel in Richtung Teal Es ist alles andere als substanziell, es gibt noch nicht genug Daten und es gibt auch keine Kontrollgruppe. Betrachten wir also das Folgende als einen möglichen Weg, um die Beziehung zwischen bestimmten (sozialkonstruktiven) Führungsschulungen und deren Beitrag zur Weltanschauung der Führungskraft besser zu verstehen. Der Connective Leadership Mirror misst kein Verhalten; er spiegelt die Sicht einer Person wider, insbesondere auf das Organisationsleben. Abgesehen davon habe ich vor und nach meiner Schulung die Spiegel von fast hundert Führungskräften und Beratern gesehen. Ich möchte Sie daran erinnern, dass ich nicht allzu sehr an spezifischen – weil momentanen – Profilen interessiert bin und es vorziehe, Menschen aufgrund eines CLM-Profildiagramms nicht zu „etikettieren“ oder „einzurahmen“. Aber was kann man sagen, wenn im Laufe der Zeit und nach dem Einüben spezifischer Verhaltensweisen von menschlichem Interesse, Verbindung, Einbeziehung das zweite Diagramm höhere Gelb- und/oder Türkis-Werte aufweist als zuvor? Unter Berücksichtigung aller fälligen umständlichen Abkürzungen neige ich dazu, eine signifikante Blaugrün-Verschiebung in den Profilen meiner Führungsschüler festzustellen. Ich bin mir nicht sicher, ob ich dies auf die Ebene der wissenschaftlichen Forschung heben möchte, da die „Bestätigung“ selbst für jeden einzelnen Schüler als Abschluss der Ausbildung gut zu funktionieren scheint und den Lerneffekt für sie vielleicht ein wenig aufrechterhalten kann. Aber wenn jemand dies weiter vertiefen möchte, kann er gerne sein eigenes Connective Leadership Mirror-Portal für diesen Zweck oder ähnliche Studien in Betracht ziehen.

Cees Hoogendijk
17. Juni 2024
Lesezeit 6 Minuten
Messung Der Führungsentwicklung Von Innen
Foto: David Dibert
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