Na het invullen van de Connective Leadership Mirror verschijnt er een profiel dat het relatieve gewicht van uw waardesystemen weergeeft. Dit geeft op zichzelf al waardevolle informatie over mogelijke voorkeuren in uw leiderschapsgedrag, of in het algemeen, hoe u zich verhoudt tot anderen. De grafiek presenteert ook het profiel van de zogenaamde "ideale" connectieve leider, waarvan de relativiteit wordt uitgelegd in de aflevering van maart van deze blog. Wat overblijft is de suggestie dat connectieve leiders hoge niveaus van de gele en turquoise waardesystemen vertonen, ook bekend als "tier two". De vraag is: kunnen we leiderschapstrainingen aanbieden die de toename van deze geavanceerde waardesystemen ondersteunen, en is er een manier om dit te meten?
Meng geel en turquoise en je krijgt... Teal Het is misschien geen verrassing dat zeer connectief gedrag wordt gevoed door waardesystemen die holistische wereldbeelden en impliciete menselijke onderlinge verbondenheid (turkoois) vertegenwoordigen, evenals gedijen in complexiteit en openstaan voor meerdere manieren van relateren en communiceren (geel). Labelen met kleuren vindt zijn oorsprong in Spiral Dynamics (Beck & Cowan, 1996), waarbij Paars, Rood, Blauw, Oranje en Groen de "tier 1"-waardesystemen vertegenwoordigen, die later worden beschouwd als innerlijke copingsystemen om externe stimuli te verwerken. De tier 2-waarden zijn meer met elkaar verweven en vertonen minder onderscheid tussen de acteur en de omstandigheden; Geel en Turquoise worden vaak als paar genoemd. Dit kan het gebruik van Teal verklaren - voor schilders uiteraard het resultaat van het mengen van beide kleuren - en in het bijzonder de Teal-organisatie zoals geïntroduceerd door Frederic Laloux in zijn bestseller Reinventing Organisations (2014). Bekijk de illustratie bovenaan dit verhaal nog eens en u kunt zich voorstellen dat de zogenaamde evolutionaire (Teal) organisatie alleen kan bestaan door zeer - of breed - verbindend leiderschap in alle denkbare opzichten. (Je ziet misschien ook dat de meeste kleuren lijken op het Beck en Cowan-model, maar voor Amber zou je Blauw verwachten.)
Een training om meer verbindend te worden? Je zult het ermee eens zijn dat organisaties het zich in onze Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous (VUCA) tijden niet meer kunnen veroorloven om rigide te zijn; de noodzaak om - buiten veerkrachtig of duurzaam - adaptief, lerend, bij voorkeur toekomstvormend of generatief te zijn (Hoogendijk, 2023). En hoewel de Master in Business Administration nog steeds de dominante certificering is voor de gemiddelde manager, vraag je je misschien af hoe lang het gefragmenteerde MBA-curriculum stand zal houden. In veel opzichten leven we nog steeds in een zakelijke omgeving die wordt geregeerd door rode, blauwe en oranje waardesystemen. Niettemin zien we, althans in de social profit-organisaties, zoals gezondheidszorg, onderwijs en lokale overheid, glimpen van hoop. Een van mijn beste voorbeelden is de gemeenteraad van Den Haag, Nederland, die inclusief gedrag beschouwt als een van haar primaire leiderschapscompetenties. Toen ik werd uitgenodigd om een training over dit onderwerp te geven aan hun senior managers, dacht ik er niet direct aan om mijn studenten kennis te laten maken met alle complexe dimensies van hun werkomgeving, noch met de benodigde kennis om stakeholders, processen en systemen te 'verbinden'. Behalve dat dit abstracties zijn, is de daadwerkelijke 'handeling' van verbinden onduidelijk of voor de hand liggend: het is een relationele praktijk. Dus eigenlijk heet de leerreis 'Inclusive Leadership Oblige' - met een knipoog naar het spreekwoord 'Noblesse Oblige' - leiders worden geacht inclusief te zijn, toch? De eerste opdracht na inschrijving is om je team te informeren dat je je zojuist hebt geabonneerd op een training inclusief leiderschap, en te proberen de gesproken en onuitgesproken reacties te voelen. Alle verdere leermomenten en opdrachten hebben te maken met 'inclusief doen' om bij te dragen aan inclusie, wat moet worden begrepen als: mensen in de organisatie voelen zich gehoord, gezien, beluisterd en gewaardeerd 'zoals ze zijn en kunnen worden'. De leider mag hierin een voorbeeld zijn, maar het doel is dat iedereen bijdraagt aan inclusiviteit. U zult gemakkelijk begrijpen dat dit ook een positief effect zal hebben op de prestaties van de organisatie. In essentie gaat deze leerreis over het beoefenen van Appreciative Inquiry volgens de formule AI = D+I i.a. - Appreciative Inquiry is Diversity and Inclusion (uit: How to Win Friends by Appreciating People, Hoogendijk, 2023).
Het effect van leiderschapstraining meten? Met de niveaus van Kirkpatrick in gedachten (Evaluation Training Programs, 1993) zijn we geneigd geïnteresseerd te zijn in het meten van trainingseffecten. Organisaties meten dat wel, maar niet zo veel, moet ik concluderen. Het rapporteren van het aantal trainingsdagen dat is besteed, is soms het beste wat we krijgen... En om eerlijk te zijn, moeten we het effect van een paar dagen training op iemands gedrag niet overschatten, waarbij alle dagelijkse omstandigheden en levensgebeurtenissen veel meer invloed kunnen hebben. Laten we aannemen dat de relatie tussen leiderschapstraining en organisatorische prestaties op zijn hoogst een opkomende is, ze beïnvloeden elkaar wederzijds. Misschien moeten we niet zo ver kijken naar organisatorische effecten, maar veel dichter bij de student blijven en de vraag stellen: "Is uw kijk op werk, mensen, organisatie misschien een beetje veranderd in de loop van de tijd, en zou de training daar enige invloed op kunnen hebben?" Met deze vraag in gedachten heb ik mijn 'sociaal constructionistische' leertrajecten voor leiders en consultants verpakt in twee momenten van meten, met behulp van de Connective Leadership Mirror; één voor aanvang van de reis, zonder verdere uitleg, en één erna, normaal gesproken een paar maanden later. Tot nu toe met veelbelovende resultaten.
Verschuiven naar Teal Het is verre van substantieel, er zijn nog niet genoeg gegevens en er is ook geen controlegroep. Laten we het volgende beschouwen als een mogelijke manier om de relatie tussen bepaalde (sociaal constructieve) leiderschapstrainingen en hoe deze bijdragen aan het wereldbeeld van de leider beter te begrijpen. De Connective Leadership Mirror meet geen gedrag; het weerspiegelt iemands visie, met name op het organisatorische leven. Dat gezegd hebbende, heb ik de spiegels van bijna honderd leiders en consultants gezien voor en na het volgen van mijn training. Laat me je eraan herinneren dat ik niet zo geïnteresseerd ben in specifieke - want momentane - profielen, en liever weg blijf van het 'labelen' of 'framen' van mensen vanwege een CLM-profielgrafiek. Maar wat kan er gezegd worden als, na verloop van tijd en na het beoefenen van specifieke gedragingen van menselijke interesse, verbinding, inclusie, de tweede grafiek hogere niveaus van Geel en/of Turquoise laat zien dan voorheen? Met alle toepasselijke omstandige afkortingen in gedachten, ben ik geneigd een significante Teal-verschuiving te detecteren in de profielen van mijn leiderschapsstudenten. Ik weet niet zeker of ik dit naar het niveau van wetenschappelijk onderzoek wil tillen, omdat de 'bevestiging' zelf voor elke individuele student prima lijkt te werken als een voltooiing van de training, en misschien het leereffect een beetje voor hen in stand kan houden. Maar als iemand dit verder wil brengen, voel je dan vrij om je eigen Connective Leadership Mirror-portaal voor dit doel of soortgelijke studies te overwegen.
