CLM Connective Leadership Mirror

Un responsable de GRH m'a demandé un jour s'il fallait utiliser le Connective Leadership Mirror pour recruter et évaluer leurs dirigeants, et j'ai répondu : "mieux vaut ne pas le faire". Pour diverses raisons, parmi lesquelles : (i) bien plus qu'un rôle, le management est un processus, exécuté par la collectivité des managers ; (ii) comme tous les employés, les managers correspondent ou non à un certain lieu, temps et circonstances ; (iii) la diversité au sein d'une équipe de direction peut être très puissante, lorsque chaque membre est conscient de ses différences.

Lorsqu'une coach professionnelle, qui envisageait d'inclure le miroir du leadership connectif dans ses services, m'a posé la question de la fiabilité et de la validité, mes capteurs de recherche se sont déclenchés. En particulier ceux concernant la recherche générative. Comme le dit Ken Gergen dans son essai primé de 2014 : "Qu'en est-il de la recherche, non pas comme un miroir, mais comme une création du monde ? C'est ce dont j'aimerais que les utilisateurs professionnels de CLM soient conscients. Pour les besoins de ce blog, je l'ai formulé en termes clairs.

Essence du miroir Connective Leadership

• J'ai été personnellement impliqué dans la création du mouvement CL et dans le développement de l'outil.
• L'instrument a été conçu pour susciter la réflexion et le dialogue.
• Nous le considérons plus comme une intervention que comme un diagnostic.
• Il est donc important de savoir comment interpréter le rapport - il n'est ni vrai ni la vérité ; il est vrai dans la mesure où la personne - après avoir pris connaissance de la signification des valeurs - reconnaît des éléments ou des modèles ou des parties dans le rapport, et commence la réflexion à partir de là ; ceux qui ne sont pas reconnus peuvent l'être par d'autres, ce pour quoi le dialogue est précieux.
• En outre, il s'agit d'un instantané, d'un début possible d'exploration de soi.

A propos du profil "idéal

• Ce que nous présentons comme le "profil idéal de leadership" est délibérément provocateur, afin d'alimenter la prise de conscience.
• Le profil idéal est initialement basé sur des profils de leadership imaginaires et - plus tard - sur un échantillonnage de personnes réelles occupant des fonctions de leadership, que nous avons considérées comme remplissant nos conditions pour être un CL.
• Le profil idéal n'est idéal que si l'on travaille dans un environnement organisationnel qui "correspond" ; avoir un style entrepreneurial élevé dans un système conservateur peut être un pont trop loin.
• Ainsi, le miroir du leadership connectif peut permettre de comprendre pourquoi une personne présentant un certain profil est moins efficace dans un contexte organisationnel donné et plus efficace dans un autre.

Fiabilité

• La traduction du profil et du comportement correspondant aux Systèmes de Valeurs de la Dynamique Spirale© (c'est-à-dire la théorie de Graves) a été effectuée par des experts SD certifiés.
• La fiabilité à cet égard est d'abord basée sur la science qui sous-tend la Dynamique Spirale©, ensuite sur la clarté des mots utilisés dans la requête, et enfin sur la méthode de questionnement (l'échelle de distribution en 10 points).
• La fiabilité des mots a augmenté d'elle-même jusqu'à un point de saturation, en raison des commentaires, de la confusion et des questions des personnes interrogées ; après 5000 tests, nous pouvons affirmer que les erreurs d'interprétation sont devenues insignifiantes.
• Un autre niveau de fiabilité peut être dérivé de l'opinion des personnes interrogées sur le fait qu'elles se reconnaissent ou non dans le profil ; la complication est que nous ne reconnaissons pas ce que nous ne voyons pas en nous-mêmes, et ce type de fiabilité n'est pas facile à évaluer.
• En fin de compte, il s'agit de la perception par les répondants de la valeur ajoutée de l'instrument, qui n'a pas fait l'objet d'une étude formelle, mais qui n'a fait l'objet d'aucune plainte à cet égard ; en outre, la valeur réelle peut dépendre du niveau d'instruction avant ou d'explication après l'utilisation de l'instrument, qui est parfois présent mais qui, la plupart du temps, est simplement pris en charge par l'instrument lui-même.

Validité

• La validité du Connective Leadership Mirror ne doit pas être considérée comme "fournissant un profil ou une préférence précis(e) ou définitif(e) du candidat".
• Il est préférable de considérer la validité comme suit : "L'interrogation et le traitement du rapport ont un impact ou une signification pour le répondant - lorsqu'ils servent d'une certaine manière d'intervention.
• Pour étudier la validité, nous devrions systématiquement interroger les répondants sur leurs réactions après avoir reçu le rapport ; cela n'a pas été fait jusqu'à présent ; également pour la raison de ne pas "intervenir dans l'intervention".
• Ce que je peux dire personnellement, après avoir vu des centaines de répondants vivre devant moi, c'est que le Connective Leadership Mirror déclenche une prise de conscience, une réflexion et des considérations sur le développement personnel.

Le Connective Leadership Mirror en tant qu'outil de suivi

Au cours des trois dernières années, j'ai utilisé le CLM comme outil de suivi, parallèlement à mon cours certifié sur l'enquête appréciative et à un cours sur le leadership inclusif fréquemment dispensé.

• Il n'y a pas encore assez de données, mais les résultats obtenus jusqu'à présent semblent montrer une certaine tendance, dans laquelle le profil du répondant évolue vers une augmentation des valeurs de niveau 2 (turquoise et jaune).
• Si l'on peut conclure que la formation a un impact, cela confirme la fiabilité et éventuellement la validité de la méthode CLM, telle qu'elle est utilisée pour détecter le "suivi des progrès".
• Ce que l'on ne peut pas conclure, c'est l'impact de la formation sur l'équipe, ou d'autres circonstances, ou de l'utilisation du Connective Leadership Mirror lui-même.

Conclusions et suggestions

Si vous me demandiez - pour votre propre application - d'associer une conclusion ou un conseil à ce qui précède, je vous dirais : * Vérifiez la validité et la fiabilité telles que décrites au moins pour votre propre profil/rapport :

• Vérifiez la validité et la fiabilité telles que décrites au moins pour votre propre profil/rapport (N=1).
• Si l'outil est utilisé à des fins de recrutement ou de sélection, ne supposez pas que les résultats sont unilatéraux, mais seulement après une discussion appropriée avec le propriétaire du rapport...
• ...et encore, prenez des décisions sur la base de ce que vous voyez dans la personne plutôt que sur la base de ce que vous voyez dans le rapport (puisque la Spiral Dynamics© est une dynamique inhérente) ; appréciez toujours le potentiel.
• N'hésitez pas à utiliser la version freemium ; elle offre toutes les fonctionnalités.
• Envisagez des rapports d'experts étendus, si vous ou la personne interrogée avez besoin de connaissances plus approfondies.
• Envisagez une version de marque pour une utilisation professionnelle au nom de votre entreprise.
• Si vous n'avez pas une connaissance suffisante des systèmes de valeurs de Graves ou de la Spiral Dynamics©, ne vous inquiétez pas : abordez l'instrument uniquement sous l'angle du facilitateur et concentrez-vous sur la réflexion dialogique des personnes interrogées.
• Si vous considérez que vous avez des connaissances sur Graves/SD, essayez de rédiger vous-même des rapports d'experts sur vos candidats ; vous pouvez toujours m'en envoyer quelques-uns à des fins de réflexion et d'alignement.

Personnellement, la principale raison d'être du miroir du leadership connectif est de soutenir ma mission d'humanisation des organisations ; les leaders qui s'intéressent à leurs capacités connectives contribueront à cette mission.