Der CLM-Blogbeitrag vom 20. August 2024 beschreibt den Ablauf des Workshops 'Connecting Leadership has the Future' auf dem Leadership Festival für alle Führungskräfte des niederländischen Finanzministeriums. Arno Musch, Spezialist für Organisationsentwicklung, war Initiator und Organisator dieser Großveranstaltung, die gleichzeitig sein Abschiedsgeschenk an die Organisation war, in der er viele Jahre gearbeitet hat. Seit letzter Woche arbeitet Arno Musch für das niederländische Ministerium für Asyl und Migration. Der Repatriierungs- und Ausreisedienst besteht aus 650 Fachleuten, die Migranten, die die Niederlande verlassen wollen oder müssen, unterstützen, insbesondere um ihre Ausreise so menschenwürdig wie möglich zu gestalten. Arno wurde von der Geschäftsführung gebeten, den organisatorischen und kulturellen Wandel des Dienstes mitzugestalten und zu leiten, wobei die Menschen im Mittelpunkt des Veränderungsprozesses stehen. Arno weiß bereits, dass bestehende Unterschiede an die Oberfläche gebracht werden müssen und dass Menschen über Grenzen hinweg zusammenarbeiten müssen, um einen echten gemeinsamen Erfolg zu erzielen. Sein CLM-Profil scheint für seine Rolle in diesem Prozess gut geeignet zu sein.
Wie sieht Arnos Expertenmeinung zu seinem eigenen Spiegelreflektor aus?
Nachdem Arno festgestellt hatte, dass das CLM-Profil einen hohen „Teal“-Anteil hat (d.h. eine Mischung aus Türkis und Gelb), fiel ihm als erstes das hohe Violett und das relativ niedrige Orange auf. Für den neugierigen, nicht eingeweihten Leser: Werfen Sie zuerst einen Blick auf die früheren CLM-Geschichten, oder noch besser, erstellen Sie Ihr eigenes Connecting Leadership Mirror Reflector Werteprofil mit einer kurzen Erklärung. Bitte beachten Sie zunächst, dass Arno keine Führungsposition innehat, sondern eher beratend, unterstützend und fördernd tätig ist: „Im Idealfall agiere ich als wandernder Forscher, der frei mit allen in der Organisation in Dialog tritt - und ihnen zuhört - und auf dieser Basis der Führung und denjenigen, die die Kernprozesse steuern, bescheidene, aber vorzugsweise kluge Vorschläge macht“, sagt Arno. Das heißt, das 'ideale CLM-Profil' trifft in diesem Fall nicht zu, wohl aber die Fähigkeit zur Vernetzung.
Gut vertraut mit den Wertesystemen, die hinter dem Connecting Leadership Mirror Reflector stehen, kommt Arno zu einer professionellen Reflexion seines Profils: Während ich in der Vergangenheit in meiner persönlichen Spiral Dynamics-Auswertung einen niedrigeren Wert für Violett hatte (d.h. eine Präferenz für „Stämme, Traditionen, Subkulturen und Rituale“), kann ich jetzt meinen höheren Wert für Violett erklären. Das liegt daran, dass ich in den letzten Jahren Organisationsanthropologie studiert habe, was mich dazu gebracht hat, viel genauer hinzuschauen, was und wie sich Menschen in bestimmten Gruppen (Bubbles) bewegen und verhalten; und wie wichtig, nun ja, ihre kleineren oder größeren Rituale und Traditionen sind, von denen wir immer denken, dass die großen strategischen Speerspitzen führen. Und ich betrachte auch meine neue Organisation gerne mit der „violetten Brille“, um zu verstehen, was dort vor sich geht.
Mit Blick auf seinen relativ niedrigen Orangenwert fährt Arno fort: „Das liegt zum Teil daran, dass ich mich auf die Kraft von Ritualen und Traditionen konzentriere und immer weniger auf das reine Erreichen von Ergebnissen, was immer so wichtig ist. Und da es viele Managementkollegen gibt, die sich darauf konzentrieren, fühle ich mich wohler, wenn ich mich auf den zwischenmenschlichen Prozess konzentriere“.
Mit den Worten des Philosophen Richard Rorty könnte man sagen: „Kümmere dich um die Organisation, dann kümmert sich die Organisation um die Ergebnisse“. Natürlich will Arno auch etwas bewegen und verändern. Es ist offensichtlich - und er stimmt dem in vielen Worten zu - dass er mehr von seinem grünen Wertesystem profitieren wird: jeden auf seine Weise in den Prozess einzubeziehen. Sein gut entwickeltes gelbes Wertesystem - das des kreativen Intellektuellen - wird dann in der Lage sein, auf Ideen zu kommen, an die andere noch nicht gedacht haben.
Schließlich konzentriert sich Arno besonders auf das türkise Wertesystem, das uns für den Kontakt mit unserem größeren Kontext öffnet: „Im Idealfall gipfelt mein Beitrag in einer gut vernetzten Organisation; sowohl intern, wo wir wissen, wie wir Differenzen überbrücken können, als auch in Bezug auf unsere Außenwelt, angefangen beim Ministerium für Asyl und Migration, das uns umgibt und das wiederum mit einer dynamischen politischen und komplexen Praxis interagiert. In diesem Zusammenhang habe ich mich als Change Agent in die Theorie des grenzüberschreitenden Wandels vertieft, was direkt mit dem Verb connect und meinem türkisfarbenen Wertesystem zusammenhängt“.
Was verbindet Ihre frühere Rolle mit Ihrer jetzigen neuen Rolle?
Arno bringt einen reichen Erfahrungsschatz aus seiner Tätigkeit als Organisationsentwickler in einem Unternehmen mit 30.000 Mitarbeitern mit. Arno: „Auch hier lag mein Schwerpunkt auf der menschlichen Seite der Arbeit in einem sich schnell verändernden Umfeld, das manchmal im Fokus der Öffentlichkeit steht. Vor allem sehe ich viele Gemeinsamkeiten darin, dass ich z.B. die Führungskräfteentwicklung in den Bereich der Organisationsentwicklung integrieren kann und in der ständigen Auseinandersetzung mit dem weiteren Umfeld. Wenn ich das auf einen relativ kleinen Dienst projiziere, der an vielen Orten in den Niederlanden tätig ist, wird meine Arbeit intensiver, näher an den Menschen und vielleicht mit der Aussicht auf mehr Wirkung.
Mit wem oder was möchtest du in deiner neuen Rolle als erstes in Kontakt treten?
Arno: „Zunächst einmal möchte ich mich so gut wie möglich mit den wichtigsten Personen im Unternehmen vernetzen. Neben mir gibt es einen Change Manager, der viel stärker kaufmännisch ausgerichtet ist. Ich sehe große Herausforderungen darin, unsere Sichtweisen zusammenzubringen und bin bereit, viel Energie in diese Aufgabe zu stecken. Außerdem möchte ich enge Beziehungen zu den Verantwortlichen für unsere Kernprozesse aufbauen und werde mich mit ihnen nicht nur auf den Fluren der Zentrale treffen müssen. Schließlich sehe ich jetzt zwei Dienstleistungsprozesse, die mehr gegenseitiges Verständnis erfordern. Der eine betrifft den Löwenanteil unserer Arbeit: die Unterstützung derjenigen, die bereit sind, sich auf den Weg zu machen und Hilfe anzunehmen. Diese Menschen werden von gut ausgebildeten Sozialarbeitern betreut, meist Frauen, die auf dem Flur 'die Softies' genannt werden. Dann gibt es eine andere, kleinere Gruppe von Aussteigern, die das nicht wollen und ermutigt werden müssen, und das wird hauptsächlich von praktisch ausgebildeten Männern gemacht, die wiederum „die harten Jungs“ genannt werden. Ohne die Details zu kennen, sagt mir meine Intuition, dass beide „Abteilungen“ potenziell effektiver sein könnten, wenn sie mehr gegenseitiges Verständnis entwickeln würden. Kurzum, es gibt viele Möglichkeiten, Verbindungen zu knüpfen oder zu stärken.
Die Frage ist vielleicht etwas verfrüht, aber haben Sie einen Traum für die Zukunft, sagen wir, in drei Jahren?
Arno: „Natürlich gilt mein immerwährender Traum von einer gut vernetzten, kohärenten Organisation, in der das Potenzial jedes Einzelnen erkannt und voll ausgeschöpft wird, uneingeschränkt auch für mein neues Arbeitsumfeld. Mein Mandat endet in drei Jahren, also ist dies definitiv eine Zeit, auf die ich hinarbeiten und versuchen muss, etwas zu hinterlassen. Wie wäre es mit einem Organisationsfest unter dem Motto "Wir feiern unsere Unterschiede"?
