Het CLM-blogverhaal van augustus 2024 schetste het verloop van de workshop “Verbindend Leidinggeven heeft de Toekomst” op het Leiderschaps Festival voor alle leidinggevenden van het Nederlandse ministerie van Financiën. Specialist organisatieontwikkeling Arno Musch was de initiator en organisator van dit grootschalige evenement, dat tevens zijn afscheidscadeau bleek aan de organisatie waar hij vele jaren heeft gewerkt. Sinds afgelopen week is Arno in dienst bij het Nederlandse ministerie van Asiel en Migratie. De Dienst Terugkeer en Vertrek omvat 650 professionals, verantwoordelijk voor het bijstaan van migranten die Nederland gaan of moeten gaan verlaten, in het bijzonder om hun vertrek zo waardig mogelijk te ondersteunen en te begeleiden. Arno is door de directie gevraagd de beoogde organisatie- en cultuurverandering van de dienst mede vorm te geven en te begeleiden, met de focus op de mens in het veranderproces. Arno weet nu al dat bestaande verschillen manifest zullen moeten worden en dat mensen over elkaars grenzen zullen moeten treden als voorwaarde om oprecht in de onderlinge verbinding gezamenlijk succes te realiseren. Zijn CLM-profiel lijkt goed te passen bij zijn rol in dit proces.
Wat is Arno’s expert reflectie op zijn eigen spiegelreflector?
Na te hebben vastgesteld dat het CLM-profiel een hoog ‘teal’ gehalte heeft (ofwel de mix van turquoise en geel) vielen bij Arno in eerste instantie vooral het hoge paars en het relatief lage oranje op. Voor de nieuwsgierige, nog niet ingewijde lezer: blader eerst nog even door de voorgaande CLM verhalen, of beter nog: creëer je eigen Verbindend Leidinggeven Spiegelreflector waardenprofiel dat gepaard gaat met een korte uitleg. Merk allereerst op dat Arno geen leidinggevende positie bekleedt, maar een adviserende, flankerende en faciliterende rol: “Idealiter opereer ik als een rondwandelende onderzoeker die in alle vrijheid de dialoog aangaat met – en luistert naar – iedereen in de organisatie, en op grond daarvan bescheiden liefst wijze suggesties doet richting de leiding en hen die de kernprocessen beheren,” aldus Arno. Betekent ook dat het ‘ideale CLM-profiel’ in dit geval niet van toepassing is, maar zijn verbindend vermogen des te meer.
Goed bekend met de waardensystemen achter de Verbindend Leidinggeven Spiegelreflector, komt Arno met een professionele reflectie op zijn profiel: “Waar ik in het verleden, bij een persoonlijk Spiral Dynamics assessment, lager scoorde op paars (i.e. een voorkeur voor ‘tribes, tradities, subculturen en rituelen’) denk ik mijn nu hogere paars te kunnen verklaren. Ik heb de afgelopen jaren namelijk een opleiding organisatie antropologie gedaan en ben daardoor veel meer gaan kijken wat en hoe mensen in bepaalde groepen (bubbels) zich bewegen en gedragen; en hoe belangrijk welbeschouwd hun kleinere of grotere rituelen en tradities zijn, waar we altijd denken dat de grote strategische speerpunten leidend zijn. En graag onderzoek ik ook mijn nieuwe organisatie met een ‘paarse bril’ om te begrijpen wat daar gaande is.”
Over zijn relatief lage oranje vervolgt Arno: “Mede in relatie tot mijn aandacht voor de kracht van rituelen en tradities ben ik steeds minder gericht op het pure behalen van resultaten, waar altijd zoveel over te doen is. En aangezien er voldoende leidinggevende collega’s zijn die daar op sturen, voel ik me comfortabel om mij meer op het intermenselijke proces te richten.”
Vrij naar de filosoof Richard Rorty zou je hier de slogan kunnen aanvoeren: ‘Zorg voor de organisatie, dan zorgt de organisatie wel voor de resultaten’. Natuurlijk wil ook Arno beweging en verandering bewerkstelligen. Het ligt voor de hand – en dat beaamt hij ook met zoveel woorden – dat hij daarbij meer baat zal hebben bij zijn groene waardensysteem: alle mensen op hun eigen wijze in het proces betrekken. Zijn goed ontwikkelde gele waardensysteem – dat van de creative intellectual – zorgt dan wel voor het aandragen van ideeën die anderen nog niet hadden bedacht.
Tenslotte staat Arno nog specifiek stil bij het turquoise waardensysteem, dat ons open doet stellen voor contact met onze grotere context: “Uiteindelijk mondt mijn bijdrage idealiter uit in een goed verbonden organisatie; zowel aan de binnenkant, waar we verschillen weten te overbruggen, als in relatie tot onze buitenwereld, te beginnen bij het ons omringende Ministerie van Asiel en Migratie, dat op haar beurt interacteert met een dynamische politiek en complexe praktijk. Ik heb me in dit verband als veranderaar verdiept in de theorie achter cross-boundary change, iets wat zich rechtstreeks laat associëren met het werkwoord verbinden en mijn turquoise waardensysteem.”
Wat verbindt je vorige rol met je huidige nieuwe rol?
Arno neemt een vracht aan ervaring mee uit zijn rol als organisatieontwikkelaar binnen een 30.000 medewerkers tellende organisatie. Arno: “Ook daar lag mijn focus op de menskant van het werk in een sterk veranderende omgeving die soms onder een publiek vergrootglas ligt. Ik zie vooral allerlei overeenkomsten in het kunnen betrekken van bijvoorbeeld leiderschapsontwikkeling in het domein van organisatieontwikkeling, en het continu betrekken van de grotere context. Dit projecteren op een relatief kleine dienst, die op vele plekken in Nederland operationeel is, zal mijn werk denk ik intenser maken, dichter bij de mensen, mogelijk met zicht op meer impact.”
Wie of wat zou je in je nieuwe rol als eerste willen verbinden met wie of wat?
Arno: “Welbeschouwd wil ik allereerst mijzelf zo goed mogelijk verbinden met de sleutelfiguren in de organisatie. Naast mij opereert een verandermanager met een duidelijk meer economische focus. Ik voorzie flinke uitdagingen in het verbinden van onze zienswijzen, en ben bereid daar veel energie in te steken. Zo ook wil ik me stevig verbinden met de verantwoordelijken van onze kernprocessen, en daar zal ik voor op pad moeten, want die kom ik niet automatisch tegen in de wandelgang van ons hoofdkantoor. Tenslotte zie ik nu twee dienstverleningsprocessen die meer onderling begrip kunnen gebruiken. De ene betreft het leeuwendeel van ons werk: het begeleiden van vertrekkers die daartoe geneigd zijn en hulp daarbij verwelkomen. Deze mensen worden ondersteund door hoogopgeleide sociaal pedagogisch begeleiders, veelal vrouwen, in de wandelgang ‘de softies’ genoemd. Dan is er een andere, kleinere groep van vertrekkers die dat niet willen en daartoe moeten worden aangezet, en dat gebeurt vooral door praktisch opgeleide mannen, die dan weer de ‘tough guys’ worden genoemd. Zonder de details al te kennen, zegt mijn intuïtie dat beide ‘afdelingen’ mogelijk effectiever kunnen worden als ze meer onderling begrip ontwikkelen. Kortom: veel mogelijkheden om verbindingen te leggen of te versterken.”
Misschien komt deze vraag te vroeg, maar heb je een droombeeld, voor over drie jaar bijvoorbeeld?
Arno: “Natuurlijk is mijn voortdurende droom van een goed verbonden, samenhangende organisatie waarin ieders potentieel optimaal gezien en benut wordt, onverkort van toepassing op mijn nieuwe werkomgeving. Mijn opdracht eindigt over drie jaar, dus dat is zeker een moment om naar toe te werken en iets proberen achter te laten. Wat te denken van een organisatiefestival genaamd “We Vieren onze Verschillen”?”
