Stimulansz est une organisation à but non lucratif néerlandaise qui travaille dans, pour et avec les organisations municipales. Ses 70 consultants, tous experts dans une ou plusieurs disciplines sociales, travaillent à l'amélioration de la qualité et de la quantité des services publics. Cette approche permet de soutenir durablement les fonctionnaires concernés et de leur donner les moyens d'optimiser leur propre travail au service des citoyens et de la société. Après avoir travaillé comme manager chez Stimulansz, Evelien Meester a reçu la confiance nécessaire pour poursuivre sa carrière en tant que directrice au début de cette année. Selon elle, son nom de famille fait référence à la maîtrise, un chemin sans fin d'apprentissage continu et de moins en moins sûr de ce que l'on croit savoir.
Réflexions sur le profil miroir du leadership connectif d'Evelien
Partant du principe qu'Evelien se reconnaît dans les catégories bleu (contrôle), rouge (dominance), orange (obtention de nouveaux résultats) et turquoise (cohérence holistique), sa première réaction est la suivante : « Il y a longtemps, mon profil DISC affichait tellement de rouge que je devais être une personne très antipathique. Cependant, je pense que j'ai beaucoup évolué au fil des ans, surtout en ce qui concerne l'ignorance. Plus je lis, plus j'apprends de vérités et de sagesses différentes. L'idée que le profil turquoise-orange rappelle le leadership des activistes de Greenpeace, par exemple, m'intrigue. Amnesty International ? - ou le « Guerrier pour l'esprit humain » de Margaret Wheatley, le bienfaiteur infatigable qui agit avec sagesse et patience, lui fait réaliser qu'elle est progressivement devenue plus patiente.
Quels sont les exemples de « Connecting Leadership » ?
Evelien : « Je me souviens d'un ancien manager qui me voyait vraiment, avec mes qualités et mes défauts. Il devait sans doute voir la même chose chez mes collègues, de sorte que ces différentes qualités se renforçaient mutuellement. Curieusement, on ne remarque pas grand-chose de tout cela au travail, si ce n'est le sentiment que tout va bien. Ce n'est que lorsque les choses commencent à se gâter sur le lieu de travail que l'on se rend compte qu'il manque quelque chose... de bonnes relations ». Cela lui rappelle Marcus Buckingham, qui, au lieu de se concentrer sur les forces et les faiblesses, met l'accent sur les qualités et les actions qui vous rendent heureux en tant que personne : « La meilleure chose, bien sûr, est que les collègues découvrent et nourrissent ces qualités les uns chez les autres. L'une de mes premières initiatives consiste à promouvoir le travail en équipes intégrales, et nous en voyons déjà les résultats en termes d'énergie et de créativité. La diversité des personnes peut rendre les choses très vivantes. Dans l'ensemble, il est judicieux de se rapprocher d'un collègue complètement différent — après tout, nous recherchons souvent nos semblables — et j'espère donner l'exemple en rejoignant souvent ces équipes et en cherchant moi-même à me rapprocher d'eux. »
Comment faire la différence ?
Cette question peut paraître paradoxale. Stimulansz est particulièrement performant lorsqu'il peut développer quelque chose de nouveau, de différent, en collaboration avec les municipalités. Bien sûr, les 70 collaborateurs de Stimulansz sont par définition différents. C'est en travaillant ensemble et en valorisant ces différences que l'on trouve les meilleures solutions. Il semble si facile de supposer que tout le monde en profitera. Lorsqu'on lui demande ce qu'elle pense de l'avenir, Evelien répond : « Nous vivons à une époque de grandes différences, dans la société comme dans les opinions politiques. Il est inévitable que nos 70 collègues soient tout aussi réfléchis et donc diversifiés, non seulement dans leurs compétences en matière de conseil, mais aussi dans leurs opinions personnelles. Si l'on ajoute à cela le fait qu'ils sont directement impliqués par leur travail dans des questions telles que la pauvreté, la société multiculturelle, l'accueil des réfugiés, les coupes dans les budgets municipaux, je peux imaginer qu'ils ont leurs propres préoccupations, qui peuvent parfois s'exprimer sur le lieu de travail ou même conduire à des conflits. J'espère que nous pourrons maintenir et développer une communication de qualité afin d'entretenir de bonnes relations. Je ne veux pas dire par là que nous nous rapprochons les uns des autres et que nous devenons identiques, mais que nous respectons l'unicité et l'altérité de chacun. Prenons mon exemple. J'ai reçu une énergie débordante. Je travaille beaucoup et j'aime ça. Je suis toujours en train de lire une pile de livres. Pour moi, courir, c'est tout ce qui est plus long qu'un marathon. Je suis donc le directeur ici. Cela crée parfois cependant une distance, ou pire : l'impression d'attendre que les autres fassent de même. Mon défi est de comprendre cela, de ne pas me compromettre et de maximiser la valeur de mes collaborateurs. Comment y parvenir ? Je suis encore en train de le découvrir. Mais cela ne peut réussir que dans un contexte commun".
